■郭英劍

“教務(wù)長”是國外高校常設(shè)的高級管理職務(wù)。對于大學來說，這一職位舉足輕重。借鑒并設(shè)置這一制度，對于當下中國高校開展創(chuàng)新教育、跨學科發(fā)展、凝聚學術(shù)資源、協(xié)調(diào)專業(yè)建設(shè)等具有重要作用。

“教務(wù)長”，不是“教務(wù)處處長”

中國高校都有“教務(wù)處處長”，主要負責全校的教務(wù)工作。但在中國，除了清華大學等極少數(shù)高校之外，絕大多數(shù)的高校都沒有“教務(wù)長”。據(jù)網(wǎng)上資料顯示，清華大學是目前我所看到的中國頂尖高校中，唯一將“教務(wù)長”放在“現(xiàn)任領(lǐng)導”欄內(nèi)，即該職位是被當作“校級領(lǐng)導”的，盡管是由副校長兼任的。而北京大學、南京大學、復旦大學、北京師范大學以及我所在的中國人民大學，都沒有“教務(wù)長”，或者有“教務(wù)長”卻沒有將其列為“現(xiàn)任領(lǐng)導”，即沒有視為“校級領(lǐng)導”。

如果往前追溯，民國時期，中國不少高校都有“教務(wù)長”。但在1949年之后，這一制度不知緣何逐漸退出了歷史舞臺。

首先需要明確的是，“教務(wù)長”，不是“教務(wù)處處長”。所謂“教務(wù)長”（Provost），是美國和加拿大高校中常設(shè)的高級管理職位。相當于英國高教體系中的常務(wù)副校長或執(zhí)行副校長（pro-vice-chancellor）或者相當于澳大利亞大學中的副校長（deputy or vice chancellor）。在英國、愛爾蘭的一些高校中，“Provost”也可以指某些學院的院長——當然，這不是本文所要談的話題，我將主要聚焦在美國高校中的“教務(wù)長”這一職位。

在美國大多數(shù)高校中，“教務(wù)長”是可以與校長并列，或排名第二的高級管理職位。一般學校發(fā)布有關(guān)學術(shù)方面的信息，都是由校長和教務(wù)長聯(lián)名簽署。由此可見其在高校中的學術(shù)地位。

“教務(wù)長”的歷史淵源

“教務(wù)長”（Provost）一詞來自拉丁文praepositus，最先在英國牛津大學開始使用。該詞何時在美國與加拿大開始使用雖然不詳，但較早開始使用的哥倫比亞大學和賓夕法尼亞大學，可以追溯到18世紀末期和19世紀早期。1811年，哥倫比亞大學創(chuàng)立了教務(wù)長辦公室，但5年后又取消了。直到1912年又恢復。賓夕法尼亞大學校董會在1930年代創(chuàng)設(shè)了一個教務(wù)長辦公室，獨立于校長之外，被確立為首席學術(shù)長官。

大多數(shù)美國和加拿大高校開始設(shè)立教務(wù)長制度，都是在二戰(zhàn)期間和二戰(zhàn)之后。這與當時及其之后的本科生大規(guī)模擴招，特別是退伍兵進入高校有密切關(guān)系。當時的高等教育管理出現(xiàn)了前所未有的復雜性，因此很多高校對管理體制予以了改革。到上世紀60年代，大部分常青藤盟校（Ivy League）已經(jīng)都設(shè)立了教務(wù)長制度，其他私立的研究型大學如芝加哥大學、斯坦福大學、麻省理工學院也都相繼設(shè)立了“教務(wù)長”。哈佛大學的“教務(wù)長”經(jīng)過了長期的歷史演變之后，現(xiàn)在，該職位是校長之下的第二號學術(shù)長官，管理整個大學，其主要職責為負責全校范圍的學術(shù)交流。

“教務(wù)長”的主要功能

在當代大學中，“教務(wù)長”是高校的首席學術(shù)長官，在校長領(lǐng)導下負責大學中的各項學術(shù)活動，包括創(chuàng)立、執(zhí)行、監(jiān)管學術(shù)活動，尋求資源以支持學術(shù)活動等。“教務(wù)長”在工作中的主要聯(lián)系對象，是大學中的各學院院長、系主任、學生工作負責人以及教職工，以保證為大學和為課堂內(nèi)外的本科生、研究生提供優(yōu)質(zhì)教育服務(wù)。“教務(wù)長”工作的重點之一就是保證高�？梢赃x拔、聘用、鼓勵和支持多元化的師資隊伍出類拔萃，從而保證教師群體能夠為大學以及各個學科在教學、學術(shù)和服務(wù)方面做出積極貢獻。

如果仔細探究，我們會發(fā)現(xiàn)，“教務(wù)長”的主要職責雖然會因各高校性質(zhì)、規(guī)模有所不同而發(fā)生變化，但通常主要管理與學術(shù)有關(guān)的一切活動，包括監(jiān)管高校課程、校方事務(wù)與科研業(yè)務(wù)。但事實上，“教務(wù)長”一個更為重要的職責是領(lǐng)導并管理所在高校不同學院（包括本科學院、職業(yè)學院等）的院長們，其中也包括專門負責專任教師的院長（dean of the faculties）、圖書館館長以及學生工作、招生辦、信息技術(shù)、跨學科機構(gòu)等各個部門的負責人。

很多高校都有明文規(guī)定，上述院長們要向“教務(wù)長”匯報工作，有些高校是要求這些院長既要向“教務(wù)長”匯報工作，也要向校長匯報工作。反過來，教務(wù)長要向校長和校董會負責，報告所有與教育有關(guān)的事務(wù)或活動，包括學術(shù)與科研人事方面的工作。從某種意義上說，校長是一所大學的CEO，那么，教務(wù)長就是校長一職空缺時或者校長長期不在崗時的執(zhí)行CEO。在一些高校，教務(wù)長往往同時兼任高級副校長（senior vice president）、執(zhí)行副校長（executive vice president）等職務(wù)。這也說明了教務(wù)長這一職位的級別之高。

在美國的一些研究型大學或者文理學院，教務(wù)長實際上就是首席學術(shù)長官（chief academic officer，簡稱CAO），也稱為學術(shù)副校長。在有些規(guī)模較小的文理學院，首席學術(shù)長官不叫“教務(wù)長”，而叫學院院長（dean of the college）或者教師院長（dean of the faculty），但職責大體相同。這些人同樣是僅位居校長之下的最高管理者。當然，在美國公立大學中，也有一些教務(wù)長是與首席學術(shù)長官分開的。在教務(wù)長之下，一般高校設(shè)有一到多位副教務(wù)長、教務(wù)長助理等。

就個人經(jīng)驗而言，世紀之交，我在美國賓夕法尼亞大學做博士后研究的合作導師彼得·康（Peter Conn）教授就是副教務(wù)長（Deputy Provost）。我記得，當時時任中國國家主席的江澤民向賓夕法尼亞大學贈送中國書籍時，就是康教授作為副教務(wù)長代表學校接受饋贈的。他后來還曾經(jīng)擔任過臨時教務(wù)長（Interim Provost）一職。從那時開始，我注意到了教務(wù)長之于美國高校的重要性。

大約在2008~2009年間，我在中央民族大學外國語學院擔任院長，與我在美國歐道明大學（OldDominion University，弗吉尼亞州最大的公立大學）工作的老朋友任中棠博士一起共同努力，為兩校搭建橋梁，最終雙方建立了孔子學院。美方當時領(lǐng)導此項工作的就是歐道明大學的教務(wù)長兼副校長辛普森（Carol Simpson）教授。我到該校訪問，辛普森教務(wù)長親自會見并安排該校當時六位院長與我共進午餐，商討雙方合作事宜。為此，我對教務(wù)長在美國高校中的具體運作模式有了更深入的了解，也深切感受到了教務(wù)長制度對于高校建設(shè)的重要性。

中國高校為何急需“教務(wù)長”

今年年初，我所在的中國人民大學召開的校長征求中層干部意見會議。會上，我向校領(lǐng)導提出了希望在學校設(shè)立“教務(wù)長”制度的建議。我提了四條理由：

第一，在21世紀中國高校“雙一流”建設(shè)的過程中，設(shè)立“教務(wù)長”制度，能夠更好地與國際上的高校特別是高等教育強國的大學對接�，F(xiàn)在清華大學雖然也有教務(wù)長，但據(jù)我所知并未真正發(fā)揮領(lǐng)導各個學院、協(xié)調(diào)不同學科、調(diào)動全校資源的積極作用。

第二，“教務(wù)長”可以由副校長或者常務(wù)副校長兼任，但其職責則與副校長或者常務(wù)副校長有所不同。在美國高校，“教務(wù)長”是第二負責人，位置高于一般副校長，而且是負責和領(lǐng)導所有學院院長的一個職位。這個職位之所以不同，是因為一個副校長是無法統(tǒng)領(lǐng)所有學院院長的，但“教務(wù)長”是統(tǒng)管各個學院院長的，這就從體制上保障了其身份和作為的合法性。而這一點，恰恰是中國高校所缺失的�？此菩ｉL具有領(lǐng)導所有學院院長之責，但實際上校長往往百事纏身，根本無暇顧及各個學院。

第三，更為重要的是，“教務(wù)長”不僅領(lǐng)導各個學院院長，還要協(xié)調(diào)各個學院與各個學科專業(yè)之間的合作與交流�，F(xiàn)在中國高校各學院遇到問題時，雖然應(yīng)該是有關(guān)問題找分管領(lǐng)導或者聯(lián)系領(lǐng)導，但實際上有些問題不是單個學院的問題時，分管副校長或者聯(lián)系副校長從所規(guī)定的職責角度看是無法協(xié)調(diào)并加以解決的，導致有些事情可能不了了之。

在美國不少高校，“教務(wù)長”至少每個月會與學院院長有個形式各異的見面會，有時候是工作餐，聽取學院院長們的工作匯報，特別是需要解決的問題。這種方式拉近了學校主要領(lǐng)導和院長的距離，主要領(lǐng)導了解了學院情況，而學院院長也可以通過這樣的接觸了解學校主要領(lǐng)導的辦學思路，同時，及時將可能出現(xiàn)的問題反映到校長那里，盡快尋求解決問題的辦法。

反觀中國高校，學院院長能夠見到校長大都是在全校大會上，除非校長召見，一對一面對面的機會幾乎沒有。此前我所經(jīng)歷的小范圍的征求意見會當然很好，但可能一年也輪不到一次，而且不是所有學院院長都到場。即便是校長召見，基本上是有事說事、說完走人。其實，校長與各個學院院長的思想交流、觀念溝通極為重要，它無疑會增加學校的凝聚力，也會有效促進學校方方面面的工作。作為在不同高校長期擔任過學院院長的人，我非常想說的一句話是，在中國高校，不應(yīng)讓院長見到校領(lǐng)導并與校領(lǐng)導進行有效溝通成為一種奢侈。而在我看來，借鑒“教務(wù)長”制度，屆時請“教務(wù)長”擔當起這樣的責任，會有效解決相關(guān)問題。

第四，一旦設(shè)立教務(wù)長，也可以將校長從繁瑣具體的工作中解脫出來，從而考慮更宏觀的大學的使命、發(fā)展目標以及如何引領(lǐng)社會、如何為國家服務(wù)等方向性問題。

總之，在我看來，在中國高校建設(shè)“雙一流”的過程中，在更多與世界高校接軌的過程中，“教務(wù)長”職務(wù)的設(shè)立實有必要，也將會成為我們完善中國高校管理制度建設(shè)的重要組成部分。