近些年，大批留學人員經(jīng)過西方發(fā)達國家的學習和實踐后，選擇回國創(chuàng)業(yè)。“高”、“新”、“國際化”、“走出去”是海歸創(chuàng)業(yè)的四個關鍵詞：一方面，高科技產(chǎn)業(yè)、新經(jīng)濟領域、知識服務產(chǎn)業(yè)以及涉及國際化和走出去的領域，是海歸創(chuàng)業(yè)的主要陣地，是最能發(fā)揮海歸創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢的領域；另一方面，海歸通過自身在西方學習和實踐中掌握的先進技術(shù)、創(chuàng)業(yè)理念、商業(yè)模式、社會文化觀念等，推動了國內(nèi)高科技、新經(jīng)濟的發(fā)展，帶回了新的融資方式和國際資本，同時也建立了我國在納斯達克上市的主要企業(yè)，并幫助本土國營企業(yè)和民營企業(yè)的國際化和“走出去”，這是海歸創(chuàng)業(yè)的主要貢獻所在。

　　然而，在高新產(chǎn)業(yè)領域創(chuàng)業(yè)的海歸，普遍面臨過下列困境：首先，企業(yè)早期研發(fā)成本高，市場投資風險大。新產(chǎn)品的市場氛圍不成熟，知識產(chǎn)權(quán)、發(fā)明專利難以抵押估值而不便貸款等。缺乏資金和回國創(chuàng)業(yè)融資難，是廣大留學歸國創(chuàng)業(yè)所面臨的最突出問題。

　　其次，國內(nèi)有關政策和政府類投資，一定程度上還存在“重創(chuàng)新、輕創(chuàng)業(yè)”的傾向。各項政策措施制定上往往以學歷或科研成果作為待遇標準，較少考慮科研成果產(chǎn)業(yè)化的實際情況；各地不少項目扶持資金的發(fā)放，也往往按照科研成果評選的標準去靠，較少考慮科研轉(zhuǎn)化和市場需要。

　　其三，由于缺乏整套科學的項目評估機制和有效的融資渠道。不少留學生創(chuàng)業(yè)園實際上只扮演著物業(yè)管理公司的角色，采取簡單的房租加補貼形式，作為對園內(nèi)海歸企業(yè)的支持。在資金扶持上，采取撒胡椒面模式，平均分配給園區(qū)內(nèi)的海歸企業(yè)，對具有潛質(zhì)、需要真正支持的企業(yè)不夠重視。

　　其四，海歸創(chuàng)業(yè)還面臨許多自身的挑戰(zhàn)。有相當部分海歸對目前國內(nèi)市場的環(huán)境并不足夠適應，雖然他們在跨國企業(yè)和外資企業(yè)工作過，但遠離祖國多年，他們對本土商業(yè)環(huán)境、市場需要重新熟悉、適應。如何克服短板？與本土民營企業(yè)合作，是一個出路。

　　截至2010年，民營企業(yè)已達到850萬家，盡管許多企業(yè)已經(jīng)初步度過了資金積累等初期階段，但大多數(shù)民營企業(yè)主要從事低端制造業(yè)，并沒有完成產(chǎn)業(yè)升級，處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端環(huán)節(jié)，普遍缺乏自主品牌和核心技術(shù)，出口多是粗放型、數(shù)量型的海外發(fā)展，以低成本和低價為競爭優(yōu)勢。

　　全國工商聯(lián)發(fā)布“2010中國民營企業(yè)500強”榜單時就顯示，全國五百強民營企業(yè)主要集中在建筑業(yè)、黑色有色金屬冶煉及壓延加工業(yè)、批發(fā)零售業(yè)企業(yè)三個領域。全國工商聯(lián)的調(diào)查數(shù)據(jù)還顯示，50.6%的企業(yè)計劃在未來3年內(nèi)要投資制造業(yè)，有44.2%的企業(yè)計劃要投資房地產(chǎn)業(yè)，但擬投資服務業(yè)、金融的企業(yè)只占28.8%、22.6%。這在某種程度上反映了我國本土民營企業(yè)的一些問題。

　　如今，產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式已成為經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，許多資金實力雄厚、具備一定規(guī)模的本土民營企業(yè)，有進行多元化經(jīng)營和投資、產(chǎn)業(yè)升級、走出去發(fā)展以及國際化等需求。借助海歸之力實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，正是民營企業(yè)的一個理想選擇。

　　優(yōu)勢互補空間巨大

　　海歸與本土民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級中在資金、技術(shù)、人才、市場等各方面都有優(yōu)勢互補的效應。

　　杭州正泰太陽能科技有限公司總經(jīng)理楊立友在美國多年從事太陽能電池研究，他與正泰集團董事長南存輝的合作，可謂是海歸與民企合作的典型案例。楊立友坦言，長期做技術(shù)研究的海歸回國創(chuàng)業(yè)，會遇到很多不擅長解決的問題，而本土民營企業(yè)對本土創(chuàng)業(yè)環(huán)境比較熟悉，在一些細節(jié)問題的處理上熟門熟路。另外資金也往往是問題，因此海歸通過尋找到好的本土民營企業(yè)來實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)，會是不錯的模式。

　　從整體來說，海歸與本土民營企業(yè)之間有著許多優(yōu)勢互補的合作空間：

　　--可以形成技術(shù)和資金的優(yōu)勢互補。海歸一般在高科技方面有優(yōu)勢，擁有專利技術(shù)和項目，卻苦于缺乏資金；許多民營企業(yè)已經(jīng)完成了原始的資本積累，并不缺錢，但在研發(fā)和創(chuàng)新方面特別滯后，渴求獲得新技術(shù)來改善能源利用、加強環(huán)保以及提高生產(chǎn)效率，海歸創(chuàng)業(yè)和本土民營企業(yè)完全可以結(jié)合優(yōu)勢并共同合作。

　　--可以形成國際市場和本土市場的優(yōu)勢互補。香港科技大學崔大偉(DavidZweig)教授曾和他的同事們做了一項關于中國海歸回國創(chuàng)業(yè)和本地企業(yè)家的比較。根據(jù)崔教授的調(diào)查顯示，19%的海歸在海外擁有自己的公司，25%的海歸在海外擁有合伙公司，67%的海歸宣稱在海外擁有關系網(wǎng)。在供應及銷售網(wǎng)絡中，平均每位海歸聯(lián)絡有1.85個海外公司，而本土企業(yè)家平均只有0.82個供應商。海歸的優(yōu)勢不只在于國際化方面的素質(zhì)、視野、經(jīng)驗，還在于他們所擁有的海外人脈。

　　而對于本土商業(yè)和市場環(huán)境的適應能力和把握能力，正是本土民營企業(yè)以及民營企業(yè)家的長項。盡管大量的本土民營企業(yè)從事出口業(yè)務，但依然處于產(chǎn)業(yè)鏈低端位置以及輸出低級工業(yè)產(chǎn)品。當企業(yè)發(fā)展需要走出去和國際化時，明顯表現(xiàn)出缺乏海外市場經(jīng)驗和渠道。這一缺陷不是在國內(nèi)接受國際化教育就可以彌補的，還涉及海外實際工作經(jīng)驗和海外市場渠道、人脈等。海歸與本土民營企業(yè)在這個領域的互補結(jié)合，大有可為。

　　--企業(yè)走出去和國際化時可以形成優(yōu)勢互補。對以制造業(yè)為主的本土民營企業(yè)而言，從中國到國外設廠，減少的是地價、電價、運輸費用和關稅，增加的主要是人員和管理成本，包括高管和工人的工資。但實際上，中國民營企業(yè)的走出去還面臨著其他許多挑戰(zhàn)，這包括企業(yè)國際化的挑戰(zhàn)，包括適應不同的政治環(huán)境、文化環(huán)境、商業(yè)環(huán)境的能力。

　　相對來說，大多數(shù)本土民營企業(yè)只有二、三十年的資金、人才、技術(shù)等積累，缺乏國際化的素質(zhì)、視野、經(jīng)驗以及人脈。而這方面正好可以借助海歸的優(yōu)勢。

　　不僅如此，大量海歸創(chuàng)業(yè)尤其是在涉及國際化領域的創(chuàng)業(yè)，還可能成為本土企業(yè)走出去時的客戶市場。本土畢業(yè)的江南春建立的分眾傳媒，在2005年選擇登陸美國納斯達克上市，背后就有海歸張帆等代表以及德豐杰等國際風險投資的助推。張帆和另外一名創(chuàng)業(yè)成功的海歸沈南鵬后來聯(lián)合建立紅杉中國基金，并投資悠視網(wǎng)、奇虎網(wǎng)等本土民營知識服務型企業(yè)，他們的目標正是要推動大量的中國企業(yè)走出去：“對于我們而言，如果未來10年在海外納斯達克等交易所有100家市值超過10億美元的中國公司上市的話，希望我們紅杉中國的投資組合能夠在其中占到一定的比例。”

　　--在企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級中可以優(yōu)勢互補。海歸與本土民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級中在資金、技術(shù)、人才、市場等各方面都有優(yōu)勢互補的效應。本土民營企業(yè)在創(chuàng)新和研發(fā)方面相對滯后，缺乏技術(shù)，缺乏人才；而大批海歸擁有技術(shù)和項目，卻缺乏資金、市場化能力等將其產(chǎn)業(yè)化。

　　--在企業(yè)經(jīng)營管理和人才團隊上可以形成優(yōu)勢互補。海歸回國創(chuàng)業(yè)在團隊和企業(yè)制度現(xiàn)代化方面具有優(yōu)勢，甚至在開始創(chuàng)業(yè)的時候就是團隊創(chuàng)業(yè)。而本土民營企業(yè)一般是以家族企業(yè)開始。雙方在企業(yè)經(jīng)營管理和人才機制上存在各方面的差異，也存在著優(yōu)勢互補的空間。賽伯樂公司的董事長朱敏曾在美國硅谷創(chuàng)業(yè)，后來回國從事風險投資。他說，海歸精英雖然有不錯的團隊和項目，但相對缺乏本土實際運作能力，回國后總會遇到“怎么這樣，怎么那樣”的事情，習慣于以外國人的思路來處理中國的事情，他認為：“海歸精英和本土民營企業(yè)強強聯(lián)合是最好的模式。”

　　包容差異方能深化合作

　　海歸創(chuàng)業(yè)與本土民營企業(yè)的對接合作，雙方應該存在一定的合作的“共同基礎”。海歸創(chuàng)業(yè)與本土民營企業(yè)的合作發(fā)展，不是簡單的“技術(shù)與資金”、“國際市場與本土市場”、“人才與資本”的優(yōu)勢互補就可以，因為這只意味著雙方具有的合作空間。在創(chuàng)業(yè)海歸與本土民營企業(yè)之間，合作難以談成，最常見互相抱怨就是：本土民營企業(yè)抱怨海歸只想智力入股，創(chuàng)業(yè)失敗不擔風險，且在股權(quán)上獅子大開口；海歸則抱怨本土民營企業(yè)出資就想要控制權(quán)，實際上是把自己當高級打工者而非合伙人來看待。

　　海歸創(chuàng)業(yè)與本土民營企業(yè)的對接合作，雙方應該存在一定的合作的“共同基礎”。這一共同性包括兩個方面：一方面是要形成既共利共贏又一損皆損的共同利益基礎，能共同承擔風險、分享成果、形成合適股權(quán)的配置。無錫惠山區(qū)政府2008年引進海歸博士王晨升，就牽頭介紹與當?shù)孛駹I企業(yè)進行對接合作。王晨升出任新成立的企業(yè)董事長，但其不僅僅是以智力、技術(shù)入股，個人也出資100萬元人民幣。王晨升強調(diào)為什么不單純技術(shù)入股表示：“以現(xiàn)金入股，更重要的是表明一種合作誠意。”這是一個很好的案例。

　　另一方面，雙方還需要在理念、價值觀形成一定程度的一致，并建立共同的長遠發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。浙江振亞集團總裁沈國鋒與兩個海歸博士合作成立了兩家科技公司，他認為本土民營企業(yè)與海歸創(chuàng)業(yè)人才進行合作必須要注意三點：“一要有共同的價值觀；二要能互相包容；三要建立長遠的共同的戰(zhàn)略規(guī)劃。”

　　海歸和民企的對接合作的重要結(jié)合點就是在高新技術(shù)領域，但研發(fā)某個產(chǎn)品包括高技術(shù)的產(chǎn)品，有一定周期，市場化也有過程。加拿大RIM公司(黑莓手機)中國區(qū)商務總經(jīng)理劉征宇接受課題組調(diào)研時就表示：“黑莓手機、蘋果等都不是正好市場流行智能手機就去研發(fā)這個東西，實際上是在成為潮流和產(chǎn)業(yè)之前就堅持了很長時間，是5年前或者10年前就開始做了，不是在跟風市場，而是在自我創(chuàng)新、引領市場。許多海歸有高技術(shù)，與民營企業(yè)的資金等結(jié)合起來很重要，盡管利益是企業(yè)行為的驅(qū)動力，但還是希望能夠靜下心來而不是急功近利，所以希望海歸創(chuàng)業(yè)與本土民營企業(yè)的結(jié)合能夠形成共同長遠的目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。”

　　有時候，即使創(chuàng)業(yè)海歸自己出資，形成了共擔風險的情況，雙方也不容易形成信任感。浙大管理學院常務副院長吳曉波建議，在這種情況下，政府出面扮演第三方黏合劑的角色會是個很好的選擇，對于合適的高新企業(yè)，政府可以出資入股，形成股權(quán)三足鼎立、沒有一方可以單獨獲得控制權(quán)的局面，這樣也有利于保障海歸與本土民營企業(yè)各自的長遠利益。

　　海歸與民企合作能否成功，還在于雙方能否包容差異。海歸企業(yè)與本土民營企業(yè)，從企業(yè)創(chuàng)辦到經(jīng)營管理等各方面都存在著許多差異。

　　當前，海歸創(chuàng)業(yè)者的知識能力及商業(yè)模式不是來自于計劃經(jīng)濟體制的傳統(tǒng)，而來自歐美發(fā)達國家的培育：其一，海歸創(chuàng)業(yè)者在西方高校、企業(yè)接受過同樣的學校教育和社會教育；其二，其產(chǎn)品和商業(yè)模式更多是從西方市場移植而來并本土化應用，并非真正意義的創(chuàng)新；最后，創(chuàng)業(yè)之初的投資與來自國際或海歸的風險投資緊密相連，企業(yè)上市后更傾向于海外上市融資。但是，這些企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中與來到中國市場的跨國企業(yè)是處于同一環(huán)節(jié)的，更多是競爭關系。

　　與風險投資關系緊密，是海歸企業(yè)與前兩代本土民營企業(yè)最鮮明的區(qū)別之一。相比之下，本土民營企業(yè)更多依靠自有資金和銀行貸款。與之相對應的是，海歸企業(yè)與本土民營企業(yè)在企業(yè)用人機制方面和經(jīng)營管理體制等方面也存在差異。亞信公司的董事長丁健認為，海歸企業(yè)與本土企業(yè)普遍有三個方面的差異性：“一是企業(yè)經(jīng)營管理體制不同。海歸派企業(yè)強調(diào)的是團隊式合作，而本土企業(yè)則以家族式為主。二是在人才使用上，海歸派唯才是舉，一般不任用家族成員。在亞信就有這樣一條規(guī)定，任何高級主管，三代以內(nèi)的親屬不得在公司任職。三是融資手段不同。大多數(shù)海歸派在創(chuàng)業(yè)初期都是求助風險投資公司，本土企業(yè)更多靠自有資金和銀行貸款。”海歸企業(yè)和本土民營企業(yè)整體的差異性，還體現(xiàn)在其他許多方面，這些差異的存在，有可能導致雙方合作的分歧。因此，能否包容、兼容、融合這些差異性，是雙方合作的重要保證。

　　本文選自《國際人才戰(zhàn)略文集》（作者：王輝耀），黨建出版社。

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